稻盛先生在书中描述：“各个阿米巴长要对自己经营的部门负责，同时要调整各阿米巴之间的卖价，对于减少自己部门收益的降价，往往不能轻易接受。为了尽量减少降价的负担，变形金刚将坚持他们的主张，引发争议。

　　在阿米巴经营模式中，每一个阿米巴巴长都希望对本部门的收支做一个更好的核算，并希望尽可能增加本部门的收入。如果这种观念走得太远，很容易导致利己主义倾向。为了自己的阿米巴利益最大化，忽视他人的立场，使公司内部人际关系变得庸俗和紧张。

　　另外，销售部和制造部也会有同样的反对意见。……销售部将尽量降低制造部的采购价格，并以尽可能高的价格卖给顾客，以赚取更多的利润。在这个过程中，你可以像一个独立的企业一样，体验用自己的材料做生意的美妙滋味。”

　　在我们遇到的工作场所，我们相信我们也会遇到我们部门和其他部门之间的利益冲突，有时甚至是非常不愉快的。如果一方因为实力而获得利益，必然会引起另一方的不满，加剧双方的对立，导致整个公司陷入混乱。这是公司不想看到的。因此，我们在观察招聘信息时，往往要求具有团队精神，与同事和客户保持良好的关系。

　　但自我利益的自我保护欲望是一种与生俱来的本能，植根于自我保护。马斯洛需求层次理论的第二个层次是安全需求。他认为，整个有机体是一种追求安全的机制，人类的感觉器官、效应器官、智力和其他能量主要是寻求安全的工具，即使是科学和人生观也可以被视为满足安全需求的一部分。

　　无论是阿米巴经营模式组织结构还是大多数公司的组织结构，整个公司的业务系统都被划分为小型组织。为了实现自己的组织目标，我们必须提高自己部门的效率。这样，就很容易滋生私利，引起他们之间的矛盾。稻盛先生是这样描述的：

　　“换言之，在阿米巴经营模式中，维持小集团的观念越强，部门之间的纠纷就越激烈，就越有可能破坏公司的整体和谐与平衡。”

　　从各自组织的角度来看，因为更多的是按劳取酬，自己的粮钱自己挣，如果不发挥“利己”的一面，就无法生存;但另一方面，要实现整体利益的最大化，是公司的使命。一旦个人利益和整体利益对立起来，就会产生许多矛盾。为了克服这一矛盾，稻盛和夫认为，阿米巴作为一个个体，在维护部门利益的同时，也超越了不同的立场，在更高的层次上进行思考和判断，这就需要经营哲学。各级领导都要有这样的理念。

　　稻盛先生的哲学是以“作为一个人，什么是正确的”作为判断的标准。“所谓阿米巴经营模式，就是在哲学的基础上解决部门之间利益冲突的问题，同时追求个人和整体的利益。”

　　能够成为领导者的人是最独立，最大胆的人..领导人必须有自己的意见，不要害怕辩论的热情。但当领导者为了自身利益最大化而开始践踏对方的立场时，就无法保护公司的整体利益和公司的道德。正是因为如此，领导者才需要努力掌握自律和高水平的理念，决不懈怠。

　　而当争端和对立加剧时，下一级的领导人将不得不进行干预。这时，老板应该仔细听取双方的意见和发言，然后做出公正的决定。关键是，这个决定是为了让各方都感到高兴和真诚。有时，更直截了当地指出：“这是你错了!你必须更加努力，你必须妥协!”。

　　我记得我的第一份工作，客服分工细化，售前售后分工明确..由于分工初期人员短缺，一些工作被撕毁。这种争吵使双方相互对立，并影响到整个部门的团结。当时部门经理有点软弱，公司高层开始介入，召集了售前、售后团队的组长，听取各方意见，协调处理。

　　那时，我还写了2000多字的发言稿，也成为了我珍贵的积累，以下为部分摘要：

　　“既然进行了拆分，那么售后部门要做的就是全心全意的替客户解决问题，在不影响公司利益的情况下，尽最大的可能为客户提供快捷、完善的服务。从销售人员转变为服务人员。

　　由于双方都认为对方工作不多，无事可做，请从每日报告中了解对方的工作。但我们似乎只是在分享，没有注意对方是否收到我们的信息。

　　至于轮岗，所有轮岗的学生都不愿意回来做售后服务。甚至那些想发展售后的学生也是一样的，背后的原因需要我们多思考。”