零售行业也并非不能做阿米巴经营模式，我国内很多零售平台都再用阿米巴。

　　我们以苏宁为例，苏宁控股集团董事长张近东在应对过去28年的市场变化时，用的就是阿米巴经营。

　　从传统电器零售平台转变成互联网全品类零售绝对市场的需求，线上线下的结合也是28年时间里对自身定位的“以变养变”调整，以及每一阶段里对其组织架构的系统化改造，都是达到了脱胎换骨化的程度。

　　零售行业顺应互联网时代所变化，那么传统的零售行业，所用的矩阵流程的模式和打法，自然适应不了互联网时代下的机动、灵活、协同和强创造性等。

　　所以以前那套金字塔式管理方式，自然会被互联网时代所淘汰，苏宁所需要的是在互联网时代实现高效运作，所以张近东就开始考虑相应的组织管理方式。

　　通常大企业转型，重新建设组织从根本上来讲是一件非常复杂的事情。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，其中包括思想观念的变革，人才机制创新、管理机制创新等。尤其对于处于高速成长机遇期的企业来说，“人的变革”更是企业最难做又亟待去做的事情。

　　但是为了深耕业务，苏宁还是需要打造出一套即适合自身企业，和互联网经营模式下的协同创新商业生态，所以苏宁在其组织演变的过程中，不仅将原本25万人的庞大组织结构进行了颗粒化梳理，并将权限布置在听得见炮声的前线。

　　同时还按照“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大组织理念，分解为100多个大团队和4000多个小团队，并按照阿米巴经营的模式，将每一个品类、每一个品种、每一个品牌的运作都产生了一个独立的BU，变成本中心为经营团队的利润中心，并按所得利润来考核，超额完成奖励更多。不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值，真正落实到“全员经营”的方针，发挥到每一位员工的积极性和潜在的创造力，一改传统经营模式中员工打工的心态，这就是零售行业巨头苏宁的阿米巴经营模式。