从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功经验主要在于：

　　1.将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础

　　这是整个“阿米巴经营”的出发点。要实现“销售额最大化”，在市场容量有限的情况下，就得和客户讨价还价，稻盛和夫认识到，企业在这方面无优势可言。“价格是由客户，也就是市场决定的。”

　　所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本却是我们自己可以控制的。竭尽全力降低成本，最终挤出来的就是利润。”基于这样的认识，“阿米巴经营”始终把“定价”作为整个经营的核心，把控制成本作为管理的重点。

　　2.以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制

　　稻盛和夫认为，企业的利润是由制造部门产生的。既然如此，就应当让制造部门承担起实现“成本最小化”的责任，依靠身处现场的一线员工在生产作业中自觉地处处精打细算，主动控制成本。

　　要让这种责任在日益复杂庞大的制造部门真正落实，就必须缩小核算单位，否则，管理者只知道总成本，却不了解成本具体是怎么产生的，制造过程中到底哪个环节成本过高，想降低成本就无从下手。

　　而如果只依靠管理者去指导、督促制造部门降低成本，即使他能够及时了解现场情况，面对大堆问题层出的生产环节以及瞬息万变的市场价格，照样会分身乏术。所以，还必须将部分管理权力赋予生产一线的基层单位，使其成为员工主动控制成本的经营实体。

　　基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，这就是所谓“阿米巴”的由来。