对于一个团队或一家公司来说，经营者的风格可能各有不同，“猎犬”型的经营者能带出一批“猎犬”，“老黄牛”型的经营者大概率是带出一批“老黄牛”。

　　从某种程度上讲，经营者能力的高低决定了团队成员的工作水平，从而也决定了业绩的上限。

　　经营者的能力有两个维度

　　一个是业绩能力，另一个是管理能力。

　　所以对于经营者的选拔，除了考量他的使命、愿景、价值观是否与公司一致以外，在能力方面也应侧重于兼具业绩能力和管理能力。

　　身为阿里巴巴顶级销冠的贺学友在其新书《销售铁军》中说到，离开阿里后发现很多企业在选拔经营者时，衡量的标准是以业绩为主，而常常忽略管理能力。

　　作为阿里曾经的“销售战神”，贺学友其实特别理解这种模式，由团队中业绩最突出的销售人员担任主管，由团队业绩总和最高的主管担任地区经理，由地区业绩总和最高的经理担任高层管理。

　　这种逐层选拔的模式虽然看上去合情合理，但其实是在业绩能力和管理能力之间画上了等号。

　　拥有一定管理经验的人都清楚，这两种能力有时并不对等。

　　虽然不管哪一层的经营者，都要为业绩负责，但核心是，经营者要学会运用管理手段通过别人拿结果，而不是自己去做业绩，很多讲管理的理论都意图把经营者培养成全才，那样的人少之又少。

　　一般情况下，具备管理自己，成员与团队这三种能力，就算一个成功的经营者。

　　培养成员·自我超越

　　作为一名经营者，最重要的工作就是建立完善的培训体系，你对培训工作的用心程度，会直接决定团队成员未来的成长速度和能力上限，所以你要把全部的精力投入这项工作中。

　　即使你过去有很亮眼的业绩，可自你成为经营者的那一天起，客户开发、沟通、签单都只能是你在管理工作之余才可以进行的次要工作。

　　因为你的收入水平、能够获取的荣誉不再和你的业绩挂钩，而是和你的团队整体业绩相关联。

　　如果你想继续保持高额的收入、收获更多的荣誉，只有通过培训指导，让你的团队成员进行自我超越，才能让他们帮你拿到这个结果。

　　但是，每个人都是有惰性的。在取得了一定的成功之后，往往会变得安于现状，不思进取。

　　这样的状态就等于是停止了自我成长，培训是迭代的事，要想让具有主观能动性的“人”进行自我驱动和超越，虽然是一件很难的事情，但有人做到了。

　　稻盛和夫所创办的京都陶瓷公司就真的做到了，他独创了“阿米巴”经营模式。

　　参考了这种原生动物变形虫能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境的特性，将公司内的组织和个人分成一个个“阿米巴”小集体，并按照独立核算来经营这些“阿米巴”。

　　同时，在采用阿米巴的小集体中，实行单位效益时间核算，这样一来，阿米巴设定的主要目标，不是人们常识中的成本管理了，而是附加价值。

　　也就是说，一个小的阿米巴，首先要获得更多的订单，在订单基础上进行生产时，做好经营计划，以最少的费用创造最大的价值，结果就是“附加价值”最大化。

　　正因为如此，阿米巴通过明确责任，形成了人和组织的自我超越，在45年的时间里，从零开始做到了90亿美元的销售额，而且几乎没有贷过款，公司的高额利润也常常让其他日本公司羡慕不已。

　　成熟的自我心智

　　作为经营者，要想带出一支好团队，除了能够在顺境中创造高业绩之外。

　　还需要自身拥有一份成熟的心智，能有效地表达自己想法的同时，也开放自己的思想，大方客观的接受他人的影响，并积极影响他人，这样才能在逆境中带领团队成功破局。

　　2004年，贺学友被调任东莞。当时的东莞市场业绩排名全国倒数第一。

　　团队 20 多名销售人员，每月的销售额最高只能做到70万元，而且这个成绩还只是偶尔才能达到，大多数时候比这更低。

　　在市场困局中，他坚持在一线陪访，帮助销售人员提升销售能力，然后和团队成员一起寻找关键决策人。

　　在这个过程中，他将自己从销售到管理这条路上所总结的管理经验一一印证在每个人身上，最终经过不懈努力，他们终于成功打开了市场局面。

　　用了8个月时间，带领 55 个人的团队，从人效每月6万元做到人效每月22万元，冲上阿里铁军全国区域团队人效增长第一名。

　　所以不夸张地说，不同经营者的心智模式，决定了大家是什么样的人，是什么样的公司。从小团队到大公司，都适用这套经验。

　　由此可见，有效地进行心智模式的修炼与重要业务问题的关键调整有密切的关系。尤其这种最关键的心智模式是经营者必须拥有的，如果经营者不去检验这种模式，它们就会把团队或公司限制在困境中。

　　所以，经营者能力的高低决定了团队或企业的天花板，不要让你自身的能力限制了成员的未来、团队的未来，乃至公司的未来。

　　马云在成功之后，也不忘持续精进，他曾多次邀请稻盛和夫先生去杭州，专门探讨经营知识。所以作为一名负责任的经营者，要不断学习更为先进的阿米巴经营模式，才能实现业绩的持续上升，管理能力质的飞越。