阿米巴经营就是“大家庭主义”

　　在阿米巴经营模式中,充分授权的最终目的,其实在于培养阿米巴领导人,激发每个员工的创业热情,挖掘员工的企业家精神在一个大公司内,领导的岗位永远只有那么几个,一个员工能做到领导岗位的机会很少。但在阿米巴经营模式中,你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人。在这个舞台上,你可以充分发挥你的聪明才智。

　　阿米巴经营是让员工成为老板,是将整个组织分割成许多个被称为阿米巴的小团体或者单个的阿米巴,每个阿米巴都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。这是阿米巴经营的另一个重要的特点。我们每个人都能很清楚自己赚了多少钱、本部门赚了多少钱,运营绩效问题出现在哪里。

　　它的好处在于可以帮助我们把潜在的能力充分挖掘出来,好像我们日常生活或者工作中常见的一些有趣现象:一台电脑,如果属于公司,无论是键盘,还是鼠标,损坏率往往居高不下,但如果是自己家的电脑,大家一定会倍加爱惜。

　　试想,谁会对自家物品不珍惜呢?

　　所以,阿米巴经营虽然把大集体进行了分割,每个人都成了独立的利润中心,但最终的落脚点仍是“大家庭”。每个阿米巴,都像一个小家庭,而企业就像一个更大的家庭。这就意味着,我们每一个人其实并不是一个单独的人、孤独的人,我们依然是家庭成员之一。

　　正如爱买服饰的刘总所言,阿米巴经营真的很好玩,大家和谐共处胜似一家人,工作就是玩,玩就是工作。爱买服饰的每一个员工都在这样一个大家庭中,以玩的轻松心情开展工作。

　　而这样的工作理念,同样为爱买服饰带来了良好的成效:年销售额不断增加,同时成本精简,仅人员成本消耗就下降了50%;另外服装库存量也从56万件下降到了36万件。

　　不离,不弃

　　阿米巴经营要求这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭中,我们除了会感受到关怀和温暖,更能体会到人生存在的意义。

　　1973年,稻盛和夫在一次全体员工会议上许下了一个承诺:“月销量达到9亿日元,我们就去香港旅游。如果月销量达到10亿日元,我们就去夏威夷!”

　　要知道,京瓷1972年的月销量只有5亿日元左右,要达到“月销量达到10亿日元”的目标显然要在上个月的基础上翻一番。

　　然而,天不遂人愿,就在京瓷的员工热火朝天努力朝着目标前进的时候,爆发了全球石油危机。对于京瓷来说,受到的影响不仅仅是订单的减少,更是员工的情绪和未来的去向。

　　京瓷会不会像其他企业一样大量裁员,以应对石油危机?由于京瓷一直践行阿米巴经营的大家庭主义,以正确的方式追求正确的事情,所以,京瓷最终做出的决定是,即使减薪、换岗也绝对不能裁员于是,京瓷内一时间出现了许多除草、整理花坛的员工,他们正是曾经征战在一线的员工,今天却一下子变成了“闲人”。此时,别说他们的心里不好受,那些依然在拼搏的员工的心里更不好受。

　　在他们看来,京瓷就是一个大家庭,他们怎么能够眼睁睁地看着自己的家人失去工作,怎么能够让自己的家人整日愁眉苦脸?他们要想尽一切办法让自己的家人快乐起来。

　　就这样,那些一线的员工每次从闲下来的员工身边走过的时候,都会说这样一句话:“请再忍耐一下,我们一定会把失去的订单拿回来,一定会实现咱们的目标。”

　　这是一种什么样的力量,竟然能够使员工之间如此和谐?这是一种什么样的魔力,竟然能够使员工之间如此信任?这又是一种什么样的信念,竟能够让员工之间如此团结?

　　是阿米巴经营的大家庭主义。

　　在这个大家庭中,每一个人都把其他的人看作是家庭成员之一;在这种经营理念下,彼此关爱,彼此信赖;在这种环境中,他们追求的是共同快乐,共同幸福。

　　最终,京瓷月销量达到98亿日元。

　　所以,结果是全体员工包机飞到了香港。

　　阿米巴经营的大家庭主义在京瓷还有一个更加直接的体现。当京瓷于1971年在大阪证交所和京都证交所上市后,百分之八十以上的京瓷员工变成了股东。

　　阿米巴经营就是这样,大家庭主义更是追求让每一个人都找到家的感觉,闻到家的味道,无形之中萌生一种强烈的亲近感。