本单元，我将介绍设计组织系统的内功，责权利心法，两个基本招数，分权制和职能分权制，以及一些组模式。

　　也许很多同学会说，我当然喜欢联邦评估的结果，这是更称心的责任和权利的线，相对于系统的功能，“行为”的评估，更易于管理。比如，我们会说韩语的家庭有衣服，也就是从系统的功能，而不是联邦制。看来联邦体制更先进了!!

　　然而，并不是。这两个基本的技巧，没有更好，只有更适合。比如，韩寒的“三人制”在陶瓷行业很难使用。

　　一、概念：阿米巴模式

　　案例

　　的优势和系统结合公司的职能分工的优势联邦评估的各职能部门的利润评估。

　　陶瓷具有混合、成型、烧结和整理四种功能。如果土壤为原料成本是$1，通过混合到处理部门，$2的价格，半成品出售成形扇区。成型部门对混合土进行成型，以3元的价格卖给烧结部门..然后，用烧结部门出售$4整理部，精加工部和最后成品陶瓷，销售到市场，$5的价格。

　　因此，从污垢到陶瓷，每个职能部门都有自己的成本、收入和利润，是一个完全独立和负责的运营。

　　稻盛和夫，由功能，例如计算成本进行量化，收入，利润，从而走出虚拟独立的管理机构的划分，称为：阿米巴模式。

　　阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式是“权力的定量分离”，或精华“内部市场”。

　　稻盛和夫在京瓷发明了阿米巴模式，据说让京瓷在经历了四次经济危机后屹立不倒，成为全球商界的神话，他还被评为日本四圣管理人。

　　二、运用场景：设计阿米巴系统要注意几点

　　首先，“内部定价”管理系统。回到京瓷，成型部会想，造型是最重要的，在什么基础上我花费2元，收入3元??我的价格至少4万元。对，你想更直接烧结部门，我是高达2万元购买。因此，要实施阿米巴模式，必须有一个类似于国家发改委价格司的机构，试图尽可能公平地为每个部门的服务定价。其实，这是非常困难的，这就是为什么许多西方管理学者的批评阿米巴，说是伪科学的计划经济时代。

　　三、“单位时间”企业会计制度。经过各职能部门拥有成本，收入，利润的概念，要懂得利润平摊到总工时，每小时每个人创建计算利润行业，而这个“单位时间利润”，作为会计指标。这其实就是用某种方式的“人均利润”。

　　四、奖励制度“总的理念”。计算单位时间的利润按照西方的管理理论，努力要把这个指标，以及员工奖金之后，对不对?稻盛和夫称，这不会奏效，会助长员工的私利，然后阿米巴虫争夺资源。他说，阿米巴应该有一颗“利他之心”，关注“哲学共享”公司的整体利益。员工福利，以及公司的整体盈利，而不是简单的阿米巴性能相关的，它不会是突然的，整个公司处于亏损状态，有的阿米巴已经拿到了玩笑利润奖。

　　五、认识阿米巴模式

　　稻盛和夫的阿米巴模型，是分解量化指标结果，每单位时间利润的方式来管理各职能部门的评估。

　　阿米巴模型有三个核心..首先，采用公平的内部定价体系来计算各职能部门的成本、收入和利润。第二，基于获利的功能，并且总的工作时间，从“每单位时间利润”计算，作为会计系统。第三，基于“哲学共有”的理念，精神与物质并重的奖励制度..这三点，很多人也称：点计数，奖励。

　　1.阿米巴模式是指将大型组织运作成小型独立经营者，通过与市场直接挂钩的独立核算体系运作，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式是“权力的定量分离”，或精华“内部市场”。

　　2.每个部门根据自己的特点执行创收项目，然后按比例将利润返还给该部门。这样就可以充分激发各部门的创收意识，国民收入，这应该是阿米巴模式的变形。但问题是，光顾创收行业.你的工作呢?

　　3.在自己的文化我们不能看的人好复制的照片，不能基于ISM是东施效颦的基石。阿米巴模式(或任何组织或管理模式)最终是一种外部模式，没有任何优点或缺点。毕竟，“外部原因”最终取决于“内部原因”。因此，与其盲目地寻求“权宜之计”，而不是潜心“看，里面结”，企业的发展遇到了困难，在管理过程中肯定存在“违背了事物的现象，发展的客观规律”通过“人，机，料，法，是”一个接一个的分析，能够找到其中的结症。然后，最好抓住机遇(企业内部和外部趋势、行业、国家政策)、明道(企业文化和经营理念)、“中长期战略和战术”，打造“适合企业自身特点”的经营战略。