“阿米巴经营”被称为日本最神圣的经营模式了，生活的杰作师稻盛和夫了。作为日本企业家和哲学家的第一人，企业管理和生活中的原始和务实的思想是值得阅读的。

　　阅读本书的初衷是因为最近公司为了转型，提升销售额，提高员工的幸福感，开始了“阿米巴经营”的学习，对于试行阶段，我做为经营管理部门的一员，遇到了很多不解。

　　什么是“阿米巴经营”?

　　所谓“阿米巴经营模式”，就是把重点放在每个阿米巴的领导上，让它制定自己的计划，依靠全体成员的智慧和努力来实现目标。通过这样做，让每一位员工都能成为主角的第一线，积极参与经营，从而实现了“在全员参与经营。”

　　在“阿米巴经营”中，稻盛和夫详细介绍了阿米巴这一类型的组织应该如何构建、如何协调、如何管理，重点介绍了单位时间会计制度的核心。对于大多数内容经理和管理员，以提高经营业绩，无疑是有参考价值的内容。

　　其实，归根结底阿米巴经营大致有以下三个目的：

　　第一个目标是“建立与市场挂钩的部门会计制度”。一定要记住：我们需要的是现在的数字，而不是过去的数字，不纠结于过去，而要重视现在和未来。再来，“阿米巴经营”的重点是：追求销售额最大化和经费最小化。

　　第二个目的是为了“与运营商的意识培养人才。”根据需要，阿米巴将组织划分为小单位，将公司培育成由中小企业组成的联合体，并将每个单位的管理权下放给阿米巴的领导层，从而培养经营者意识..

　　第三个目标是“实现全体员工参与经营。”第一，化解劳资对立的“大家族主义”，在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司;第二，用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识;第三，全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

　　既然要实行“阿米巴经营”，肯定需要知道设立阿米巴的3个条件：独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体的目标和方针。

　　然而，每个操作机制在形式上都是容易的和精神上的困难。我公司同样是，作为服务行业，老板有一鼓作气的管理思想，但基层员工却无法理解自己除工作以为每日每夜的培训及工作变动。我深深理解，直接使用几个工具是非常简单的，要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营“神”的生存是一个无私的利他主义或道德层面。

　　稻盛和夫在书中多次指出，阿米巴对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴是很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。

　　在中国阿米巴经营实行几大问题：

　　1.员工的意识形态：中国员工的意识形态多为传统保守，市场意识淡薄..同时，在没有任何支持的理念，中国的工作人员以为他很少有利的，大多是由希望获得力量雄厚。这是我发现困难的第一件事。

　　2.定价：价格是国家的企业，目前大多数实体的中国分公司是按照实际转让费用进行，按照阿米巴经营模式，那么每个阿米巴是购买和销售过程，其中涉及道路收费过程中，有的不提供实物商品只提供服务阿米巴怎样的价格，如维修部。

　　绩效激励：目前我国的激励体系大多与欧美相似，劳动量大、能力强，而阿米巴经营方式更多的是精神上的激励，让员工感受到别人的认可，这种情况大多符合日本的社会现状，在我国并不多见。

　　当然，这样的评价体系仍然是非常可行的，至少在两个世界500强稻盛和夫创造了十分有用的，中国还承诺许多多的大中型企业在学习这种经营管理模式模式的同时，也接受以人为本，首先想到的是，试图唤醒激情和梦想的工作人员，超越教条大型的家庭，因此，对于我们公司未来的管理都具有指导意义不可磨灭的。

　　阿米巴是一个具有高度自由度的组织，要求领导者和成员具有高度的管理意识和道德规范..