在稻盛先生明确了京瓷的阿米巴管理理念后，他认为他与员工之间的关系不再是操作工与工人之间的关系，而是同心协力的同志之间的关系。而在所有的员工中，都有一种真正的伙伴关系意识。

　　随着经营的发展，公司规模迅速扩大，从最初的28名员工扩大到200名和300名员工。但从产品开发到生产和销售，所有的工作主要是由稻盛先生单独负责。由于稻盛先生本来就不懂管理学和组织管理学，每天日夜刻苦工作，抽不出时间来学习这些知识，使他精疲力尽，烦恼不已。

　　书上写着：“有一天在我的忙碌和烦恼中，我的脑海里突然闪现了一道光：‘当员工增加到100人时，我可以独自应付。我们能把公司分成几个小组吗?现在公司可能没有一个100人的干部，但管理一个20-30人的团队的领导已经被培养起来，所以只需委托他们管理小团队。”

　　这样，就不像金字塔管理了。稻盛和夫进一步思考：“既然要把公司分成一个小团队，那么这样一个小的组织能不能自圆其说?把公司划分为可以独立经营的最小单位，在这样的小单位、小集团中设置负责人，使其像小街道企业一样通过独立核算进行管理，应该是有意义的。”

　　例如，精密陶瓷的制造过程可以分为原材料、成型、烧成、加工等，每一个都是一个单独的单元。如果原材料部门将原材料销售给成型部门，则原材料部门将生成“销售”，成型部门将生成“采购”。也就是说，通过在工序之间使用半成品，每个部门就像一个中小企业，可以成为一个单独的会计单位，每个单位实际上都能感受到‘最大化销售，最小化费用’的原则，从而独立运作。京瓷的这种做法被称为“公司内部交易”，这是阿米巴组织的一个主要特点。

　　一旦组织变得更大，它就会无意中成为一个“分类账”，并且不清楚发生了什么费用。稻盛先生的阿米巴组织，通过使大企业小、各小机构独立核算，形成各小机构的会计报表。且操作人员只需审核各组的会计报表，就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，这样才能更正确地掌握整个公司的实际情况..

　　我认为在独立核算的过程中，困难在于缺乏专门财务知识的人能够理解阿米巴的会计。稻盛和夫改进了他的损益表，制作了一份易于理解的“单位时间会计报表”。在这个会计表中，除了计算每个阿米巴组织的收入和费用外，还需要计算两者之间的差额。通过将差额除以总工作时间，可以计算出每小时的增加值。这样，你就可以计算出你的阿米巴组织每小时产生多少附加值。

　　本次测算与企业人均劳动效率测算有些相似，公司人均劳动效率测算为：本月销售额/本月工资数..阿米巴单位时间的核算是以每小时每只阿米巴组织的附加值为基础的。如果再挂钩，如果公司的人均劳动效率是按照公司部门计算的，可能会更类似于阿米巴核算..但不同的是，一个是人力单位的产值，另一个是组织作为个体的效率统计。

　　我认为这样做的影响是，作为组织的一员，以组织的指标作为工作的标准是帮助员工给组织多提建议，取得了较好的效果，能够有效的促进组织员工的主动性..

　　这一点在书中也有描述：“阿米巴作为一个独立的会计单位，有自己明确的目标和宗旨，而且还在不断增长。它是一个独立的组织。

　　我还试图结合阿米巴经营，找到一些可以驱动组织的方向。在我的工作中，我将我的售前团队分成两个独立的战斗团队，每个团队有一名领导和四名成员。在分裂的早期，我向我的团队领导发送了信息，我希望你有自己的价值观，并与你的团队成员交谈。同时，与他们讨论，制定出每个小组的名称、旗帜和口号。中，我开始带领我的组长参加面试，授权给我的组长，让他们自己决定自己的组员..在中后期，我继续下放权力，开始指导我的团队领导发展他们的团队绩效。在这里值得注意的是，我通过引入人效评估，赋予了我的团队领导对团队成员数量的彻底决策权。

　　虽然他们只是一个团队领导者的头衔，但我相信他们最终表现出的工作态度和能力完全在主管的层面。正因为如此，我会有很多时间把自己从旧工作中解放出来，找到更有价值的东西。