今日雷军在小米的5G新品发布会上，推出了一款5G环绕屏概念手机MIX Alpha。雷军介绍，这款手机一块完整的屏幕环绕机身，实现180.6%屏占比。

　　不仅仅是屏幕上的创新，该款手机也将世界范围首次搭载一亿像素的手机。

　　据雷军介绍，这款概念的设计制作在两年前启动，前后投入的研发费用达到5亿，超过上千名工程师参与设计。

　　小米的成功，得益于2010年的智能手机井喷式发展。以此为基本。如果不是站在风口上，连雷军自己都不认为小米能飞这么高。

　　另外，小米的融资一直非常顺利，使得小米有更多最近投入研发的同时保证了公司的营收。这点绝对是不容小视的，后来很多高起点的同行业竞争对手，都惜大部分败在了资金链。现存的魅族，要不是搭上了阿里的资金支持，也早就玩不下去了。

　　据统计，2018年小米手机在全球销量排名第四。在短短的几年之内小米能够进入全球前五名，不仅仅得益于雷军对互联网时代特征的把握，还有雷军和他的团队在小米内部的经营管理模式上的一系列创新的理念和做法。

　　一、花80%时间找人

　　雷军认为人力资源应该用80%的时间来寻找人才，要找最聪明的人才，和最聪明的人合作。

　　小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明的人一起奋斗，为了找到聪明的则是不惜代价。小米认为，如果一起工作的人不够优秀，不仅不能有效地帮助整个团队，也有可能影响到整个团队。真正到小米来的人，都是实实在在干活的人，他想要做成一件事情，所以热情十足。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件产品，那这件产品注定是一流的。只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

　　小米从一个14人的企业发展到如今400多人，但是整个团队平均年龄却是33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

　　 二、管理扁平化

　　  组织扁平化和管理简化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。

　　跟消费者互动，把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化，组织要尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

　　小米为了组织是扁平化，分别让7个创始人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底的执行。

　　他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。

　　所以在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。

　　三、强调责任感  

　　因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。

　　大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，要少管，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会。

　　强调责任感而不是指标。雷军曾介绍说，小米一直是6×12个小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。

　　并且强调小米员工要把别人的事当成第一件事，比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一遍，别的工程师在忙，也必须第一时间检查我的代码，然后在做自己的事情。

　　四、透明的利益分享机制

　　小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。

　　此外，小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。小米给了足够的回报，一是工资是主流;第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米公司还有一些内部回购;第三是团队做事确实有时候压力很大，但员工会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁这种透明的利益共享机制带来的是大家的工作热情，谁认真工作就能得到相应的回报，这是员工工作动力的源泉。    

　　其它公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。

　　五、树立共同的文化观、价值观

　　文化和价值观管理。很多人说小米缺少文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，能力和价值观不同，为了共同的理想和目标追求，就聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。

　　靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，追求人才，小米的经营模式就是阿米巴经营模式。

　　如果说雷军是小米成功的重要条件!那阿米巴经营模式就是小米持续发展的重要条件!