人们厌倦了寂静,就期盼一场暴风雨的到来;厌倦了规矩,就希望一场混乱的爆发。但是,没有节制的乱来,一场暴风雨或混乱过后,迎接我们的不是新生,而是一片狼藉。

　　阿米巴经营模式的推行不是一蹴而就的,那么国内企业想要推行阿米巴经营当然也不是一时半刻就能完全落地的,需要循序渐进地推行。

　　自上而下

　　这一阶段主要是指导企业在运用阿米巴的时候要自上而下逐级推行,如先从事业部级的SBU开始推行,推行成功并进入成熟阶段后,将事业部细分成下一级的经营单元,等条件成熟后再将这一经营单元进一步细分成更小的经营单元。这样逐级不断地推行。

　　由大到小

　　阿米巴经营模式的本质就是量化分权,推行时应遵循由大到小的基本规律,分层逐步推行,具体说就是企业推行阿米巴应先从“事业量化分权”开始,到“部门量化分权”,最后到“阿米巴量化分权”。

　　从粗到细

　　从宏观到微观可以将阿米巴组织体系分成不同层级、水准的阿米巴,例如,整个企业、SBU、部门、工段工序等,因此,首先应粗略地将SBU、部门、工段工序等大阿米巴设置好,再进行组织细分。

　　为什么要从粗到细?因为每个阿米巴经营单元都要进行独立核算,而这必然会涉及到阿米巴内部定价的问题,再者,各个阿米巴不是一个固定的整体,它会随着市场的变化而不断重组或合并,而在重组或合并的过程中,协调是一个繁琐、沉重的“工程”。因此,推行阿米巴是一个由“粗”到“细”的过程,欲速则不达,在推行之初一定要量力而行。

　　第二个原因就是数据的运用,数据是为经营服务的,新划分的阿米巴经营单元,数据只需要能明确反映收入和支出情况即可,例如水电费,没有必要划分为水费、电费两项,可以直接划分成水电费一项。随着阿米巴经营能力的提高以及阿米巴组织体系划分的精细化,对数据精细化程度的要求也会越来越严格,因此,数据的运用也需要由粗到细变化,不能盲目寻求精细化。

　　整体到局部(思考策划)

　　这一阶段是指,在推行阿米巴思考策划的时候,要从全局出发。

　　稻盛和夫曾经这样描述京瓷:“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴,这个米巴和其他大的阿米巴合在一起,构成一个更大规模的阿米巴。其实,京本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阳米巴。

　　企业首先是一个由无数单元组成的整体,所以在思考策划时应先从整体入手,着眼于全局利益经营企业,再逐步深入到局部,将整个企业划分成一个个自主经营、独立核算的阿米巴经营单元,用全局的眼光来解决局部的问题。

　　局部到整体(试点推行)

　　阿米巴经营的推行首先应该从局部开始试验,待试点取得明显成效、推行成功之后再进行推广,逐步运用到整个企业。

　　例如,一家大型企业,在推行阿米巴时可以选择2~3个分企业进行试点,待试点取得成功,接下来企业不需要刻意去推行,阿米巴经营模式就会被广泛推行。

　　一些规模比较小的企业就可以直接在企业推行阿米巴,不需要进行试点,因为小规模企业就是一个放大版的试点。

　　企业推行阿米巴,不是为了某个阿米巴经营单元的利益,而是为了整个企业的利益,所以在推行阿米巴进行局部试点时,要时刻将企业的整体利益放在第一位。

　　对于企业员工而言,无论阿米巴的推行处于哪一个阶段,始终都要保持积极能动性。阿米巴经营哲学倡导“人人都是经营者”,希望能更大程度地调动员工的积极能动性,因此,员工需要保持一种积极能动意识,发挥集体的智慧去推行阿米巴。并且在推行阿米巴的过程中,要.积极学习更多的财务、管理知识,掌握并运用核算工具去经营阿米巴。