惶者才能生存，华为背后“恐怖”的危机感怖”的危机感

　　任正非在“华为的冬天”中说：“十年来，我认为每一天都是一次失败，对成功视而不见，没有荣誉感、自豪感，而是一种危机感。”可以说，危机感在全球所有互联网企业中最为强烈。危机的意义是华为整个文化概念的一个重要因素，可以说是不可缺少的。

　　传递市场压力，阿米巴让全员时刻抱着危机感

　　正是这种强烈的危机感，使华为在行业竞争中冲破了无数险滩暗礁，使华为从一家深圳小企业成长为世界网络设备供应商。危机意识推动整个组织保持外部刺激的敏感性，让员工关注公司与主角的发展，保持警觉和关键状态，从而极大地刺激企业的运行活力。这种管理特点类似于变形虫的系统管理系统。

　　所谓阿米巴经营模式，就是把整个公司分成若干个叫做阿米巴的小组织，每个小组织都是独立的利润中心，以小企业和小商店的方式独立经营，自利自亏..每个员工都应该分享管理指标，在此基础上，“强制”员工应该面对激烈的市场竞争，在“逆水走一条船，回归另一条”的环境中，以提供更符合市场需求的产品和服务，同时保持危机感和紧张感。

　　近年来，中国的越来越多的企业纷纷在尝试落实推行阿米巴经营模式，但是真正能够落实的却不多。那么多人问了一个问题：变形虫适合中国企业吗?中国企业制度与日本有很大的不同，进口后能否取得一定的效果?如何融入中国企业文化?

　　正确的定位是，中国企业引进阿米巴，日本企业文化与中国企业文化没有差距。根本没有这种空洞的理论。要根据企业发展情况，对变形虫业务模式进行实地调查、调研和定制化，并付诸实施，使变形虫业务真正在中国企业得到落实。