​企业经营量入为出,利润随之而来京瓷开始运行时,我还没有经营经验及知识,一到月底,就抓住财务人员:“这个月怎么样?”但他们夹杂许多会计专业木语的解答,令技术出身的我十分头痛。我忍不住说:“如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把利润额增加到最大,把经费压缩到最小,不就行了吗?”估计那位会计当时吃了一惊。

　　从那时起,我就把“销售最大,经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则,但只要忠实贯彻这一原则,京瓷就可以成为高收益的优秀企业。

　　作为经营常识,销售额增加,经费往往随之增加。但是不对。举例来说,假定现在销售额为100,那么订单要增至150,按常人员、设备也要增加50%才能应付生产。

　　但是,这样简单的加法绝对不行。订单增至150,就要通过提高效率,只增加二三成的人员,这样才能实现高收益。

　　“订单倍增,人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重,企业立即就会一落而亏本。

　　而实施“销售最大、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。

　　京瓷开张不久,就引入了所谓“变形虫经营”的管理系统。“变形虫”是由几个人至十几个人组成的小集团,可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团,构成一个经营系统。所谓“变形虫经营”,就是计算出每个“变形虫”每小时生产多少附加值。简单讲,就是从每个“变形虫”月销售额中减去所有月经费,剩余金额除以月总工时所得的数字,作为经营指标,我们称之为“每小时核算制度”。

　　京瓷就依据“每小时核算制度”,月末结算,次月初各部口实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”,有关情况一清二楚,便于经营者迅速判断,采取对策。

　　由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细,也使得从事实际工作的员工容易理解,并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因,便于切实改进。